360 derece performans değerlendirme sistemi

PERFORMANS DEĞERLENDİRME’DEN BİR KESİT:

‘’360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ’’

A. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ’NİN TANIMI VE ÖNEMİ 

360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplandığı bir sistemdir.
360 derece Performans Değerlendirme Sistemi,  kişinin kendisinden beklenen yetkinliklerdeki performansını ölçmek için kullanılan ve kişiyi farklı açılardan gözlemleyebilen tarafların değerlendirmelerini içeren bir süreçtir. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim yöntemi, bu tip tek taraflı geribildirimin ötesinde çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun (örneğin; kişinin iş arkadaşları, astları, müşterileri) çalışana geribildirim vermesine olanak sağlamaktadır.

Performans değerlendirme alanında dünyadaki en son eğilimlere bakıldığında şirketlerin iş sonuçlarının yanı sıra yetkinlikleri de değerlendirme sürecine kattıkları görülmektedir. 1960 yılında GE şirketinin yaptığı araştırmaya göre o yıllarda işletmelerin tercih ettiği performans değerlendirme sistemi, performans sürecinde belirli hedefler belirleyip çalışanların o hedeflerin ne kadarını gerçekleştirdiklerini ölçmekten ibaretti. Günümüzde en iyi uygulamalara sahip şirketler, performansı değerlendirirken yalnızca ne yapıldığını değil nasıl yapıldığını da göz önüne alıyorlar. Hedef belirleme süreci şirket hedeflerinin birim ve bireylere indirgenmesi ile şekilleniyor. Performans ölçümüne baz olan yetkinlikler ise organizasyonun vizyonu ve hedefleri doğrultusunda üst yönetim tarafından               belirleniyor.

Geçmişe göre performans değerlendirmesindeki en önemli yeniliklerden biri;  değerlendirmenin bir çok farklı kaynağa başvurularak yapılması eğilimidir. Değerlendirmeye katılan tarafların çoğalması, objektifliğin artmasını ve çok zengin bir geribildirim alınmasını sağlamaktadır. Değerlendirmeye üstlerin yanı sıra, astlar, takım çalışanları, müşteriler ve tedarikçiler gibi farklı grupların birinden ya da tümünden (360º) katılım sağlanmaktadır.
Performans değerlendirme sisteminin en etkin şekilde işletildiği şirketler, değerlendirme sonuçlarını eğitim, geliştirme ve kariyer planları ile entegre edebilenler olmaktadır. Değerlendirmeler sonucunda somut adımların atıldığını görmek çalışanların değerlendirme sistemine olan inançlarını arttırmaktadır.

Çalışanın performansının her türlü değerlendirici tarafından incelenmesi 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemlerinin diğerlerine göre daha etkili sistemler olarak algılanmasına neden olmaktadır. Gerçekten de özen gösterilerek ve yeterli eğitim verilerek, çalışanların müşterilere daha iyi hizmet sunabilmeleri ve kendi kariyerlerini ilerletebilmeleri amacıyla uygulanan sistemler şirkete büyük artı değer kazandırmaktadır.[1]

B. 360 DERECE PERFORMANS YAPISI’NIN KURULMASI VE UYGULANMASI

360 derece performans değerlendirme sistemi,  performans değerlendirme metodolojisi içinde sistemi çok yönlü olarak sürekli bir anlayışla sorgulamayı ve çalışanların performansı hakkındaki bilgiyi çalışan ile farklı ilişkilere sahip çok değişik kaynaklardan toplamayı amaçlamaktadır.[2]

Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performansı belirlerken onun merkezinde kendisinin olduğu 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulur. Böylece performansa yönelik  bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır.[3]

360 derece değerlendirme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, 8 temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir.[4] Bu alanlar:

·        İletişim,

·        Liderlik,

·        Değişimlere Uyabilirlik,

·        İnsanlarla İlişkiler,

·        Görevin Yönetimi,

·        Üretim ve İş sonuçları,

·        Başkalarının Yetiştirilmesi,

·        Personelin Geliştirilmesi.

1. İLETİŞİM:

Günümüzde çalışanların iletişim becerisinin yüksek olması, en az konusunda yeterli bilgi sahibi olması kadar önemli hale gelmiştir. Çevresindekilerle iyi diyaloglar içinde olması, etrafındaki kişileri büyük bir sabırla dinleyebilmesi, onlara empatik yaklaşabilmesi önem kazanan değerler arasına girmiştir. Bu düşünce ışığında aşağıdaki konular performans açısından sorgulanmaktadır:

·        Başkalarını dinlemek,

·        Süreçler hakkında bilgi sahibi olmak,

·        Etkili bir yazılı ve sözlü iletişim  becerisine sahip olmak,

2. LİDERLİK:

Organizasyonda insanların sistemin iyileştirilmesi ve mükemmelleştirilmesinde rol almayı istemesi ancak amirleri tarafından olumlu yönde yönlendirilmesi ile mümkündür. Bu da liderlik etmek ile olacaktır. Liderlik 20. yüzyılın parlayan değeridir. İnsanlara makam vererek onları yönetici yapabilirsiniz; ama asla atayarak lider yapamazsınız.[5] İşte bu aşamada kişilerin organizasyondaki liderlik becerileri farklı alt kriterler ile sorgulanarak çok yönlü bir geri besleme alınmaya çalışılmaktadır:

·        Güven yaratmak ve dürüst olmak,

·        Önder olmak,

·        Yetki ve sorumlulukları dağıtmak,

3. DEĞİŞİMLERE UYABİLMEK:

21.nci yüzyıla damgasını vuracak kavram “DEĞİŞİM” olacaktır. Değişimin yönetimi ise geleceğin yöneticilerinin ve onların yönettikleri organizasyonların hayatta kalabilmesinin tek şartı olması beklenmektedir. Gelecekteki mücadele değişimi kontrol altına alma mücadelesi, bu savaşın başrol oyuncusu ise insanın bizzat kendisi olacaktır. Unutulmamalıdır ki; teknoloji ne kadar gelişirse gelişsin geleceğin savaşlarında son sözü yine insan söyleyecektir.

Bu nedenle organizasyon içinde herkesin değişime açık olması ve kendisini yenilemeye hazır olması gerekmektedir. Aşağıdaki kriterler sorgulanarak organizasyon içindeki çalışanların değişime ayak uydurabilme özellikleri farklı bakış açılarıyla sorgulanmak istenmiştir:

·        Çevreye ve şartlara uyabilmek,

·        Yaratıcı düşünmek ve uygulamak,

·        Değişim dinamiklerini önceden fark edebilmek,

4. İLİŞKİLER:

Örgütlerde sinerji kavramının yaygınlaşması ile beraber takım çalışması da son derece önem kazanmıştır. Her seviyedeki çalışanların birbirleri ile olan ilişkileri örgütsel performansı olumlu ya da olumsuz yönde direkt olarak etkilemektedir.

Aşağıdaki temel kriterleri çalışanlar bazında sorgulayarak mevcut ilişkilerin seviyesine yönelik geri besleme alınmaya çalışılmaktadır.

·        Personel ilişkilerini geliştirmek,

·        Takım başarılarını yönlendirmek ve özendirmek,

5. İŞİN YÖNETİMİ:

İşin etkili bir şekilde yönetilmesi çalışan bazında araştırılmaktadır. Farklı seviyelerde etkili yönetimden tam olarak ne algılandığı ortaya konularak, algılanması gereken boyutu ile arasındaki fark çıkarılmaktadır. Böylece sisteme verilecek geri beslemeler aracılığı ile etkinlik seviyesinin yükseltilmesi ve kaynakların etkin kullanımının arttırılması  amaçlanmaktadır. İşin yönetimi aşağıdaki kriterler sorgulanarak  araştırılmaktadır:

·        Etkili çalışmak,

·        Teknolojiyi sisteme katma değer yaratacak şekilde kullanabilmek,

·        İş konusunda gayretli ve yetenekli olmak.

6. ÜRETİM :

Günümüzde ortalama şirket ömrünün 10 senenin altına indiği dünyamızda organizasyonların hayatta kalabilmesi, etkili ve karlı olarak mal ve hizmet üretmelerine bağlı olacaktır. İşletmenin yaptığı üretimin çalışan bazındaki katkısı sorgulanmaktadır. Bu süreç aşağıdaki temel kriterler sorgulanarak gerçekleştirilir:

·        Ne kadar planlayacağını ve ne zaman uygulayacağını bilmek,

·        Başarılı sonuçlar almak ve ısrarcı olmak.

7. BAŞKALARININ YETİŞTİRİLMESİ :

Çağımızın yoğun iş yaşantısı çoğu organizasyonda istemeden de olsa bireyselliği ön plana çıkarmaktadır. Bu da organizasyonlarda mevcut bilgilerin sonraki nesillere aktarılmasını engellemektedir.  Farklı kademelerdeki personelin sahip olduğu bilgileri başkalarına aktarmada göstereceği isteği teşvik etmek, diğerlerine motive edici bir katkı sağlayacaktır. Burada bu bilgi transferinin somut göstergeleri aranarak performansa katkısı araştırılmaktadır:

·        Bireysel yeteneklerin keşfedilip yetiştirilmesi,

·        Sabırlı, yardımsever ve etkili bir önder olunması,

·        Başarılı bir motivasyon politikası izlenmesi, ekstra eforun ödüllendirilmesi.

8. PERSONELİN GELİŞTİRİLMESİ :

Bu kriter çerçevesinde sorumlu olunan personelin geliştirilmesi ve yetiştirilmesi konusunda çalışanların sorumluluk hissetmesi ve örgütsel kaynaklarını bu konuda yönlendirmesi  araştırılmaktadır. Aşağıdaki kriterler çerçevesinde farklı bakış açılarından geri besleme alınmaktadır:

·        Uygulamalarda sorumlu ve kararlı bir örnek gösterilmesi,

·        İyileştirme için arayış içinde olunması,

·        Olumlu düşünce sistemine sahip olunması.

Yukarıdaki  temel 8 kriter baz alınarak hazırlanacak bir   değerlendirme anketi  veri toplamada en önemli araç olacaktır.  Bu anket gelişmiş bilişim sistemlerine sahip organizasyonlarda, güvenlikleri sağlanmış işletme içi lokal ağlarda (intranet ve extranet) yer alabileceği gibi, optik okuyucularla değerlendirilebilecek  şekilde de tasarlanabilir.   Kullanıcılara nasıl sunulduğundan daha önemlisi sunuş şeklidir. Herkes tarafından anlaşılabilmesi, soruların kafalarda soru işreti yaratmaması, ölçülebilir ve değerlendirilebilir hususları içermesi, bütün kullanıcıların rahatlıkla kullanabileceği bir ergonomiyle tasarlanması, sonuçların geçerliliği ve sistemin kısa sürede herkes tarafından doğru olarak algılanması açısından son derece önemlidir.

Dünyadaki mevcut uygulama  sonuçlarına genel olarak baktığımızda; klasik değerlendirme yöntemi olan amir değerlendirmesi ile çalışan performansının değerlendirildiği  organizasyonlarda birden bire 360’a geçişin son derece güç olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır.  Yapılan araştırmalar  göstermiştir ki özellikle değişik seviyelerdeki liderlerin dirençlerini önceden hesap edebilmek ve gerekli tedbirleri almak gerekmektedir.  İnsan doğasının değişime potansiyel direnci  dikkate alındığında bu son derece olağan bir durumdur.[6]  Bunu aşmak için;

·        Öncelikle   herkesi çok iyi eğitmeli ve motive etmeli,

·        Hazırlık seviye  en iyi durumda olan bir departmanın pilot uygulamalar için  seçilmesi,

·        360’a geçerken bütün  bileşenlerle değil, sadece ast ve üst  gibi   bir bileşeninde amirlerin mutlaka yer aldığı ikili bileşenler   kullanılması, (Bu durumu 360 yerine 180 derece değerlendirme olarak nitelendirebiliriz.)

·        Bütün kademelerde aynı anda uygulamak yerine üst kademeye yakın kademelerden birisinde pilot uygulama başlatılması,

·        Yapılan değerlendirmeler sonucunda her seviyeye uygun geri beslemeler verilmesi gerekmektedir.

Geri beslemelerin veriliş şekli 360’ın organizasyonda kurumsallaştırılması açısından hayati öneme haizdir. Geri beslemelerin kimseyi rahatsız etmemesi, rencide edici ifadelerin olmaması gerekmektedir. Geri bildirim raporları profesyonelce hazırlanmalıdır.

Astlarının teker teker kendisine kaç puan verdiğinin amire iletilmesi son derece sakıncalıdır. Bunun  yerine astlarının   kendisine   verdiği puanın ortalamasının  amire verilmesi, bu ortalamanın neyi ifade ettiğinin  anlamlı hale getirilebilmesi  için ise kendisi ile aynı seviye olan diğer amirlerin ortalamasının, verilen notların üst ve alt sınırlarının neler olduğunun geri bildirim raporunda yer alması geri bildirimi amacına ulaştıracaktır.  Böylece değerlendirilen personel istatistiksel olarak kendisini emsalleri ile mukayese etme şansına da sahip olacaktır.

C. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ’NİN ÖZELLİKLERİ

Çalışanların performanslarının daha kapsamlı ve daha objektif olarak ölçülmesi ve çalışanlara bu şekilde bir geribildirim sağlanması amacında olan 360 derece performans değerlendirme sistemini diğer performans değerlendirme sistemlerinden ayıran en önemli özellikleri aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz:

·          Sistemin en önemli özelliği internet tabanlı olabilmesidir.  Katılımcılar değerlendirmelerini internet üzerinden yapabilmekte ve geribildirim raporlarına internet üzerinden ulaşabilmektedirler. Böylelikle, dünyanın her yerinden katılımı sağlamanıza imkan tanınmakta, değerlendirme ve raporlama sürecinde minimum zaman ve insan kaynağı kullanılmaktadır.

·         Sistemin bir diğer özelliği, çok esnek bir yapıya sahip olmasıdır. Kuruma uygun yetkinlikler kullanılabilmekte, değerlendirici grupları (ast, üst, iş arkadaşı veya müşteri) ve sayıları, raporlama özellikleri, kurum ihtiyaçları doğrultusunda şekillendirilebilmektedir.

·         360^o Geribildirim  Sistemi'nin kullanımıyla detaylı ve derinlemesine geribildirim raporları oluşturulabilmektedir. Geribildirim raporlarında kişilere her bir yetkinlik alanında değerlendirici grubu bazında detaylı sonuçlar, en güçlü ve gelişmeye açık alanları ile ilgili bilgiler detaylı tablolarla iletilebilmektedir. Raporlarda belirlenen bir kıyaslama grubunun verileri de sunularak, kişilerin kendi performanslarını kıyaslamalarına fırsat yaratılabilmektedır.

·         Sistem ayrıca kişisel bazda oluşturulan geribildirim raporlarının yanı sıra, belirli bir grup (örneğin satış ekibi, orta kademe yöneticiler gibi) için bölüm veya grup raporlarının oluşturulmasına da olanak sağlamaktadır. Ayrıca iki ayrı dönemde değerlendirme yapılarak (örneğin eğitim öncesi ve eğitim sonrası), bu iki dönem değerlendirmelerinin kıyaslandığı raporlar da oluşturulabilmektedir.[7]

D. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ’NİN AVANTAJLARI

1999'da ASTD (Amerika Eğitim ve Gelişim Kurumu) tarafından 750 Amerikan firmasında yapılan bir araştırmada bu firmaların eğitim ve performans değerlendirme sistemleri incelenmiş ve en başarılı 50 şirket belirlenmişti. 1998 yılında, bu 50 şirketin yüzde 75'i bireysel gelişim programları hazırlamakta, yüzde 33'ü ise 360 derece geri bildirim programları uygulamaktaydı. Bu yüzdeler 1997 senesinde ise sırasıyla yüzde 50 ve yüzde 10'du. Bu artışı açıklayabilecek 360 derece geri bildirim sistemlerinin avantajları şöyle özetlenebilir:

a)Takım Gelişimi

Takım üyeleri gelecekte birbirleri hakkında fikirlerini paylaşacaklarını bildiklerinden daha bilinçli ve sorumlu bir şekilde davranacaklardır, bu da daha verimli bir takım çalışması ortamı yaratabilir. İyi planlanmış bir süreçle çalışanlar arasındaki iletişim iyileştirilebilir.

a)   Kariyer Gelişimi İçin Sorumluluk Alma

Çeşitli sebeplerden dolayı, birçok şirket çalışanlarının kariyer gelişimi için ayırdıkları kaynakları kısma eğilimindedirler. Değişik değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan için kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir. Birçok çalışan 360 derece geri bildirim sisteminin, tek bir yöneticinin kariyer gelişimi hakkındaki yardımlarına göre çok daha net, geliştirici ve ikna edici olduğunu düşünmektedir.

b)   Azalan Ayrımcılık Riski

Geri bildirim değişik iş pozisyonlarındaki değişik özellikler taşıyan birçok farklı kişiden geldiği zaman ırk, yaş, cinsiyet gibi faktörlere dayanarak yapılan değerlendirmelerin yanıltıcı etkileri azaltmaktadır.

c)   İyileşen Müşteri Hizmetleri

Müşterilerin geri bildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürünlerin ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacaktır.

d)   Eğitim İhtiyacı Belirleme

360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Böylece departmanlar arası sorumluluklar ve çapraz eğitim süreçleri gibi birçok konuda programlar yapılabilir.

E. 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ’NİN OLUMSUZ YÖNLERİ

360 derece performans değerlendirme sistemininin olumsuz yönleri de karşımıza çıkabilmektedir. Sistemi uygulamak isteyen bir kurumun öncelikle bu yaklaşımı hangi amaçla uygulamak istediği ve kapsamı (kimlerin bu uygulamaya katılacağı) netleştirilmelidir. Kurumun mevcutta kullandığı bir yetkinlik modeli bulunmuyor ise kuruma özel bir yetkinlik modelinin geliştirilmesi gereklidir. Gerekli altyapı hazırlanmadan uygulamaya konulacak bir 360 Derece Performans Sistemi organizasyonu tahmin edilmeyecek büyük olumsuzluklarla karşı karşıya getirebilecektir.

Bu olumsuz yönleri bilmek, bu sistemleri uygularken yanlış yollara sapmamak açısından çok önemlidir. Potansiyel tehlikeleri 5 temel noktada toplayabiliriz:

a)   Tasarım Aşamasındaki Hatalar

360 derece geri bildirim sisteminin şirkete girişi, genellikle İnsan Kaynakları Departmanından bir uzmanın tavsiyesiyle ya da sistemle bir kitap ya da seminerde tanışmış bir yöneticinin öncülük etmesiyle olur. Tüm yeni programların bir şirkette uygulamaya konma aşamasında olduğu gibi bu değişim de değişim yönetimi kuralları doğrultusunda uygulanmalıdır. Yeni süreçten etkilenecek tüm kişilerin de fikri alınarak doğru bir süreç tasarlanmalıdır. Bu aşamada yapılacak yanlışlıklar performans değerlendirme sürecini başarısızlığa mahkum edecektir.

b)   Sürece Bütünlük Kazandırmadaki Eksiklikler

360 derece geri bildirim sisteminin başarılı olması için, sistem şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. Eğer şirket daha önce çeşitli iş tanımları ve yetkinlikler belirlemişse, yeni sistemde bunlara uygun olarak tasarlanmalıdır. Eğer sistem örgütün genel amacını destekleyici nitelikte değil de sonradan bir ek niteliğindeyse sistemden yeterli verim alınamaz.

c)   Yetersiz Eğitim ve Süreç Bilgisi

Performans değerlendirme sürecine katılacak tüm çalışanların süreç hakkında eğitim alması, yapıcı geri bildirimler yaratmayı ve sonuçları yorumlamayı öğrenmesi gerekmektedir.

d)   Eksik Bilgi

360 Derece Performans Değerlendirme Sistemlerinde geri bildirimi sağlayan kişiler genellikle gizli tutulduğu için, belirsiz yorumlar ve değişik değerlendirmeler hakkında daha fazla fikir almak çalışanlar için imkansızlaşmaktadır. Bu sebepten dolayı, bu geri bildirim sonuçlarını yorumlamak üzerine uzmanlaşmış insan kaynakları çalışanlarının varlığı çok önemlidir.

e)   Aşırı Kağıt İsrafı ve Bilgisayara Bilgi Giriş Yükü

Geleneksel yöntemlerde iki kişi arasında tek bir form aracılığıyla gerçekleşen süreç, katılımcıların artmasıyla içinden çıkılması zor bir hal alabilir.

SONUÇ

Sadece yukarıdan aşağıya, hiyerarşinin egemenliğindeki bir değerlendirme sistemi, işletme etkinliği ve verimlilik problemlerimizi hiçbir zaman çözmeyecektir. Hatta buna ilave edilecek aşağıdan yukarıya değerlendirme sistemi de arzu edilen gerçekçi  katma değeri sağlamayacaktır.

21.nci yüzyılda çevresindeki değişimlere süratle ayak uydurabilen, akışkan ve geçişken özelliklere sahip, dinamik görünümlü, vizyonu doğrultusunda başarmaya odaklanmış organizasyonlar ayakta kalabileceklerdir. Sürekli değişimin yaşanacağı gelecekte, yönetsel etkinlik ve örgütsel verimliliğin anahtarı “insan” olacaktır.

360 Derece Değerlendirme organizasyonun bütün fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geri besleme vermesi açısından yönetsel yapısının en önemli dayanağıdır.

Sürekli iyileşmek işletme açısından hayatta kalabilmekle eş anlamlıdır. Hayatta kalabilmek için  teknolojik dönüşümleri yaşamak  hiçbir zaman yetmeyecektir. Organizasyonda insanı küstürmeden ondan daha etkin faydalanmanın yolu etkili bir performans yönetim sisteminin kurulmasına bağlıdır.  Etkin bir performans değerlendirme  sistemi ise ancak her zaman çok yönlü geri beslemelerin alındığı dinamik bir organizasyon yapısı ile mümkündür. Gerekli altyapının kurulması sonrası uygulamaya konulacak 360 Derece Performans Değerlendirme Sistemi,  diğer sistemlerden ayrılan özellikleri itibari ile organizasyonun daha etkin, daha objektij ve daha verimli bir yapıya kavuşmasına imkan tanıyacaktır.[8]

---

[1] ARSLAN Akın: ‘’360 Derece Değerlendirme: Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç’’

[2] WALTER W. Tornow : ‘’Maximizing the Value of 360-Degree Feedback : A Process for Successful Individual and Organizational Development ‘’,Jossey Bass Management Series,153-160 , 1998

[3] DEBARE, Ilana, : ”360 Degree of Evaluation”, San Francisco  Chronicle, May 5 1997

[4] LASSITER, David, : “A User’s Guide to 360 Feedback”, CBODN  ChannelMarker, June 1997

[5]  ZALEZNIK, Abraham, : “Managers And Leaders:Are They Different”, Harward Business          Review, March-April 1992

[6] FACTEAU, Carolyn L., : “Reactions To 360- Degree Feedback From Subordinates And Peers”, Leadership Quarterly, Winter Vol.9 1998

[7] YÜCE Payam, : Andersen İnsan Kaynakları Yönetim Danışmanlığı

[8] ARSLAN Akın : ‘’ ’360 Derece Değerlendirme: Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç’’