örgüt kültürü

ÖRGÜTSEL KÜLTÜR KAVRAMI

İşletme literatüründe “Firma Kültürü “veya “Örgüt Kültürü” şeklinde yer alan bu kavram, 21. yüzyılda akıl almaz bir şekilde  önemli hale gelmiştir. Örgütsel kültür kavramına ilişkin tanımlar, konuyla ilgilenen araştırmacının çalışma alanına göre farklı bakış açıları kazanmakta ve kavrama farklı işlevler yüklenmektedir. Ancak özellikle 1980’lerin başından itibaren örgütsel kültür, organizasyonel davranışın ve yönetim kavramının önemli bir boyutu haline gelmiştir. Literatürde örgütsel kültüre ilişkin olarak verilen tanımlamalar genel olarak şöyle özetlenebilir: 

Örgütsel kültür; “Bir grup insanın harici adaptasyon ve dahili bütünleşme problemlerini  gidermek için keşfettikleri veya buldukları temel faraziyelerden ibaret olan bu problemlerle ilgili olarak algılandıkları,düşündükleri ve hissettikleri şeyler”olarak tanımlanabilmektedir.[1] Robbins, örgütsel kültürün,”çalışanlar arasında paylaşılan değerler sistemi “olduğu ve bunun bir örgütün diğer bir örgütten ayıran temel özellik olduğunu belirtmiştir.[2] Daft ise örgütsel kültürü; ”bir organizasyona yeni katılanları doğru olarak kabul ettikleri ve bunlar arasında  paylaşılan inançların kılavuzu, anlama ve düşünme şekli”olarak tanımlanmıştır.[3]

Diğer Bazı Örgütsel Kültür Tanımları[4]

Örgüt üyeleri tarafından paylaşılan değerler sistemi	J.C. Spender (1983)
Güçlü ve geniş ölçüde paylaşılan temel değerler	C. O’Reilly (1983)
İşler, burada böyle yürür biçiminde ifade edilen yargılar	T. Deal A. , A. Kennedy (1982)
Kollektif olarak programlanmış düşünceler	G. Hofstede (1980)
Kollektif anlamlandırmalar	J. Van Maanen
İş yaşamında yaratılan , sürekli ve semboller aracılığı ile iletilen inançlar ve değerler	J.M. Konzes (1983)
Örgütün çalışanlarına verdiği değer ve inançlarla ilgili semboller, törenler ve mitler bütünü	W.G. Ouchi (1981)
Öyküler, mitler, kahramanlar,sloganlar gibi sembolik anlamları içeren baskın ve iç tutarlılığa sahip, paylaşılan değerler bütünü	T. Peters – R.H. Waterman

 Tanımların çeşitliliğine rağmen, bunlar arasında bazı ortak noktalarda görülmektedir:

1.      Öncelikle tüm tanımlarda örgüt üyelerince paylaşılan bir değerler bütününden bahsedilmektedir. Bu bütün, üyeler doğru ve kabul edilebilir olan davranışla, yanlış ve kabul edilemez olan davranışın ne olduğunu bildirir. Örneğin bir işletmede sorunlardan dolayı müşteri ile tartışmak, “müşteri her zaman haklıdır” anlayışından hareketle hoş görülmeyebilir.

2.      İkinci ortak nokta, değerler bütününün tüm üyelerce, sorgulanmaksızın doğru kabul edilmesidir.

3.      Tanımlarda, kültürel yapıya genellikle işlevselci bir anlayışla yaklaşılmaktadır.

4.      Tanımlardaki bir diğer ortak yön de, değerleri iletimi ve paylaşılmasında kullanıla yollara ilişkindir. Örgüt içindeki sembollerin, bunlara yüklenen anlamların, hikayelerin ve geçmiş olayların hem ortak kültürün yaratımı ve iletimini sağlayan hem de davranışları yönlendiren kültürel unsurlar olduğu belirtilmektedir.[5]

Örgütsel kültürün önemi,bireylerin karar ve davranışlarını  ve bunun sonucu olarak da çalışma derecesini,biçimini,yönetimini, yoğunluğunu ve çevresel ilişkilerini yönlendirmesi açısından incelenebilir. Bireylerin ne zaman ve nasıl karar alacağı ve bunları nasıl uygulayacağı hususu onun kültürel niteliklerine yani değer yargılarına sıkı sıkıya  bağlıdır.

Her şeyden önce  organizasyona gelen bireylerin farklı çevre de yetişmiş olmaları, karakterleri, eğitim düzeyleri, inanç sistemlerinin farklılığı gibi faktörler,kişilerin amaçlarını farklı kılar. Bu nedenle,farklı kültürlerden bir işletmeye çalışmak üzere gelen bireyler için,onların benimseyecekleri veya en  azından uyum  sağlayabilecekleri ortak birtakım değerler oluşturmak  gereklidir. Örgüt kültürünün oluşması durumunda çalışanlar kendilerini bir bütünün parçası sayacaklar, kendilerini evlerinde hissedecekler, aileleriyle birlikteymiş gibi rahat ve huzurlu bir ortam içinde çalışacaklardır.

4.ÖRGÜTSEL KÜLTÜR MODELLERİ

 Literatürde birçok örgütsel kültür modeli olmasına rağmen, bu çalışmada, bunlardan en çok öne çıkanlardan bazıları ele alınacaktır.[6]

4.1.DENİSON MODELİ

 Profesör Don Denison “örgütsel kültür ve etkinlik”adlı çalışmasında strateji,kültür ve çevre arasında bir uyumun olması gerektiğini belirtmiş;çevresel rekabet ve stratejik odaklanma kriterlerine göre örgütsel kültürü dört  kategoriye ayırmıştır. Bu dört kategori;uyum,görev,katılım ve denge kültürleridir.[7]

A. Uyum Kültürü : Uyum kültürü müşterilerin isteklerine ve dışsal çevrenin gereklerine stratejik ilginin yönetilmesi şeklinde açıklanabilir. Bu kültürde,organizasyonlar da çevresel değişimlere anında ayak uydurmak için tüm kapasiteyi kullanmak ve  yeni kurallar, inançlar geliştirmek esastır.[8]

B.  Katılım Kültürü : Katılım öncelikle üyelerin katılımı ve dışarıdan gelen,umulan ani değişikliklerle ilgilidir. Bu kültürde çalışanların yüksek performans sağlayabilmeleri için izlemeleri gereken yol üzerinde  durulur.

C. Denge Kültürü : Denge kültürü içsel dengeler ve karalı bir çevre üzerinde durmaktadır. Bu örgütsel kültür yapılacak işler üzerinde metodik bir  yaklaşımla çalışmasını destekler.

D. Görev Kültürü : Dışsal çevreye hizmet veren  örgütlerde hızlı  değişmeye ayak uydurmak gereklidir. Görev kültürü örgütsel amacın paylaşılan  bir imaj olduğu hallerde de önem  taşır.

 Roger Harrison’a göre örgütsel kültür;güç,rol,görev ve kişi kültürleri şeklinde ayrımlanabilir. Her birinin etkili birer örgütsel kültür olduğu söylenebilir fakat örgütler yukarıdaki ayrımlara göre  farklı bir konumda olabilirler. Yani yukarıda sayılan kültür tiplerinin karışımı veya herhangi bir,isinin farklı bir yorumlanışı gözlemlenebilir.[9]

4.2.PARSONS MODELİ

Amerikalı bir sosyolog olan Parsons, örgütsel kültürün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons’un modelinde dört fonksiyon vardır.Bunlar; uyum(adaptation), amaca ulaşma(goal attainmen), bütünleşme(integration) ve yasallık(legitimacy) adlarını taşımaktadır. Bu fonksiyonların İngilizce isimlerinden dolayı model “AGIL” adıyla anılmaktadır. Parsons’a göre her sosyal sistemde bu fonksiyonlar olmalıdır. Sistemin varlığı ise ortama uyumuna, amaçlarına erişebilmesine, alt sistemlerle bütünleşebilmesine ve toplum tarafından meşruiyetine inanılmasına bağlıdır. Sözü edilen bu işlevlerin gerçekleşmesinde kültürel değerler ise en önemli araçlar olarak öne çıkmaktadırlar. Bu değerler şöyle sıralanabilir; teknik değerler, ekonomik değerler, sosyal değerler, psikolojik değerler, politik değerler, estetik değerler, ahlaki değerler ve dini değerler.

4.3.SCHEIN MODELİ

Schein’e göre örgütsel kültürün üç ana işlevi vardır.

A. Örgütün dış çevreye uyumu ve varlığını devam ettirme sorunları

Belirleyicileri: Görev ve strateji, amaçlar, araçlar, ölçme, düzeltme

B. Çevreyle bütünleşme sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler

Belirleyicileri: Grup sınırları gruba dahil olma ve kabul edilmeme ölçüleri, güç ve konum, kişisel ilkeler, arkadaşlık ve sevgi, ödül ve cezalar, ideoloji ve din

C. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endişeleri giderme ve korkuları yenme

 Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi, çevredeki belirsizliklere karşı bir filtre rolü oynaması, bu belirsizlikleri azaltması veya en azından hafifletmesidir. Bir nevi yol haritası demek olan örgüt kültürü, örgüt üyelerinin hareketlerine rehber olacağından, belirsizlik karşısında üyeler kolayca durum analizi yapabilecekler ve endişelere karşı örgüt kültürü güvence olacaktır.

4.4.KILMANN MODELİ

Örgüt kültürünü, her şeyi harekete geçiren sosyal bir enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçek durum arasındaki boşluğu doldurmaktadır. Kilmann’a göre kültür, örgütsel bürokrasiyi de yorumlamaktadır. Böylece örgüt kültürü, karar mekanizmalarını, çalışanların iş görme arzularını ve verimlerini de etkilemektedir. Çünkü örgüt kültürü, örgüte hakim olan inanışların ve iklimin davranışlara yansımasıdır. Buradan hareketle örgütsel kültürün iki ayrı işlevsel yönünden söz edilmektedir.

A. Bürokratik kültürler: Bu tip kültürler; hiyerarşik yapılar oluşturmuş, üyelerin görev ve sorumlulukları açıkça belirlenmiş, kontrol mekanizmaları oturmuş olan örgütlerce uygulanır. Bu tipte kültüre sahip olan örgütler olgunluk düzeyine ve belirli bir büyüklüğe ulaşmış olmanın avantajlarını kullanırlar. Bu tip kültürün değiştirilmesi çok zordur.

B. Yenilikçi kültürler: Bu kültürün hakim olduğu firmalarda kültürden beklenen temel görev, hızlı değişim ortamında ve küreselleşen Dünya’da ortama ve ihtiyaçlara uyum sağlayıcı olmasıdır. Bu durumda, oturmuş ve statik bürokratik kültürün yerine dinamik olan ve koşullara uyum gerektiren bir anlayışın ürünü olan kültürden söz edildiği anlaşılmalıdır.

4.5.DEAL ve KENNEDY MODELİ

Deal ve Kennedy; örgütsel kültürü, çevreyle ilişkileri açısından iki boyutlu değişken üzerinde dört değişik kültür biçimi oluşturarak izah etmektedirler. Bu kültürlerin oluşumunda rol oynayan değişkenlerden biri, işletmelerin stratejik kararlarına ilişkin belirsizlik ve risk derecesi, bir diğeri ise, kararın başarısı konusunda işletmenin çevreden aldığı geri bildirimin hızıdır. Konu ile ilgili ayrım aşağıdaki şekille açıklanabilir.

                                                                    Çevreden Geri Besleme

	Hızlı	Yavaş
Belirsizlik ve Risk
Yüksek	Sert erkek, maço kültür Yapı, kozmetik, film sektörleri	Şirket üzerine iddiaya gir kültürü Havacılık, uzay, ar-ge projeleri
Düşük	Çok çalış/Sert oyna kültürü Moda, pazarlama,elektronik sektörleri	Süreç Kültürü Kamu hizmetleri, sigorta ve finans sektörleri

4.6.MILES ve SNOW MODELİ

Miles ve Snow, örgütlerin gelenek ve alışkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür grubunda toplamaktadırlar.

A.               Koruyucu kültür : Örgüt, muhafazakar inanç ve değerlere sahiptir. Bu nedenle düşük risk tercih edilmekte ve güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen göstermektedirler. Bu tür örgütler geçmişten geleceğe analize ve planlamaya önem verirler. Koruyucu kültüre sahip örgütlerin yöneticileri, güveni ve istikrarı ön planda tutan, riski sevmeyen bir tutum izlerler.

B.               Geliştirici kültür : Bu tip örgütler yenilikçidir. Geliştirici kültüre sahip olan firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler ve risk alırlar. Bu örgütlerin endüstrileri yeniliklere açıktır. Bu kültür, değişimlerin ve belirsizliklerin yarattığı risk ve fırsatları hedef aldığı için yoğun rekabetten ve rakiplerin sert tepkilerinden çekinilmez. Geliştirici kültüre sahip olan örgütlerin yöneticileri, reformcu, değişimci ve ataktırlar.

C.               Analizci kültür : Bu tip örgütlerde, denge ve değişim gibi iki farklı yön vardır. Denge, biçimsel yapılar oluşturma ve etkinlik araştırılmasına ilişkindir. Değişim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliştirilen temkinli stratejilerdir. Bu stratejilerden denge ön plandadır. Analizci kültüre sahip örgütler, durgun büyüme ya da endüstri ve rakipler büyüdükçe kendilerini ona göre ayarlamayı tercih ederler. Yöneticileri ise, temkinli, rakipleri izleyen ve risk alabilen tutum gösterirler.

D.               Tepki verici kültür : Bu tip örgütlerde, değişim baskısı çevreden ve rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir şekilde cevap verememektedirler. Bıçak kemiğe dayanınca, kriz çıkınca, rakipler, ortaklar veya çalışanlardan çok yoğun baskılar gelince tepki verirler. Stratejileri, iflas etmemek ve yaşamak için yapılan ayarlamalar niteliğindedir.

4.7.OUCHI MODELİ ( Z KÜLTÜRÜ MODELİ )

Z tipi örgüt kültüründe bireysel kararlar yerine proje grupları ve  katılımcı yönetim tarzı benimsenmektedir. Kıdemsizlerden kıdemlilere doğru karar alma şekli uygulanabilmektedir.  Belirli kademeler gelmek için belli bir kıdeme ulaşmak gereklidir. Açık ofis sistemi kullanılmaktadır. Ancak, Amerikalılar bu sistemin yanında sürekli kontrol ve ölçümleri de devem ettirip başarı elde etmektedirler. Z tipi örgüt kültürü yatay ve dikey rotasyon sistemini benimser. Z kültürüne ait son uygulama ise çalışanların; tüm çevreye bağımlılıkları ve aileleriyle beraber ele alınmalarıdır.

---

[1] Edgar H. Schein, “Coming to A New Awareness Of  Organizational Culture”, Sloan Management Review, Winter, 1984, s.3

[2] Stephan P. Robbins, “Organizational Behaviour Concepts: Caontioverrsies and Applications”, Prentice Hall Inc., USA 1989, s.317

[3] Richard L. Daft, “Organization Theory And Design”, West Pub. Co., USA 1983, s.317

[4] Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead, “Organizational Behaviour”, Secon Ed., Houghton Mifflin Co., USA 1989, s.494

[5] Zeyyat Sabuncuoğlu ve Melek Tüz, “Örgütsel Psikoloji”, Ezgi Kitabevi, Bursa 2001, ss.37-38

[6] Eren, age, ss.142-159

[7] R.L. Daft, age, s.323

[8] R.L. Daft, age, s.324

[9] Charles B. Handy, “Understanding Organizations”, Penguin Books, 3th ed., USA 1989, ss. 125-127